Vous connaissez probablement le vieil adage : « Échouer dans la planification, c’est planifier son échec », mais selon les statistiques, près de 70 % de l’ensemble des projets sont livrés en retard ou dépassent le budget alloué ou encore sont arrêtés avant d’être terminés. De fait, aujourd’hui, l’échec des projets est pratiquement prévu dans de nombreux secteurs. Près de 75 % des responsables informatiques, par exemple, sont convaincus que leurs projets échoueront avant même de commencer.
Parallèlement, les entreprises et organisations qui trouvent de meilleures solutions de planification et de gestion de projets en sont très largement récompensées. Les entreprises et organisations très performantes parviennent à mener à bien l’exécution de près de neuf de leurs projets planifiés sur dix, alors que pour celles qui sont moins performantes, il s’agit de moins de quatre projets sur dix.
La clé de la réussite pour ces entreprises très performantes ne réside pas simplement dans la planification, mais dans la planification stratégique.
En tant que processus, la planification stratégique ne se limite pas aux seuls paramètres du projet proprement dit et prend en considération :
- L’alignement du projet par rapport à la vision et à la mission de l’entreprise et le soutien qu’il y apporte,
- Les possibilités et les risques actuels et futurs au sein de l’industrie de l’entreprise,
- Et les opportunités et les risques qui caractérisent la société au sens plus large, tels que les différences sur le marché local et sur le marché international, l’impact du projet sur l’environnement, l’état de l’économie mondiale, etc.
Ne pas tenir compte de ces points peut entraîner l’échec de votre projet. Voici une étude de cas pour illustrer ce point.
Le manque de planification stratégique à contribué au naufrage de la Sinclair 5
Le projet
En 1985, la Sinclair C5 devait révolutionner la façon dont les individus effectuaient leurs petits trajets quotidiens. Ce véhicule à trois roues devait utiliser moins de carburant que les voitures conventionnelles, être plus économique à l’achat et éliminer les encombrements dans les centres urbains du Royaume-Uni.
Mais, alors que la Sinclair C5 commençait à sortir des chaînes de production, un léger problème s’est posé. L’un des éléments de la rentabilité de sa conception ainsi que de sa faible consommation de carburant était que le véhicule était dépourvu de toit. Or, au Royaume-Uni, il pleut. Il pleut même beaucoup. Pour couronner le tout, la C5 n’était pas équipé d’une marche arrière.
Pour quel résultat ?
Les ventes ont été catastrophiques. La Sinclair C5 a enregistré des pertes de l’ordre de 12 millions de dollars et, moins d’un an plus tard, entraîna une déclaration de faillite.
Comment une bonne planification stratégique aurait-elle pu faire la différence ?
Le projet Sinclair C5 aurait pu avoir un avenir plus souriant si les caractéristiques du marché britannique et les besoins de ses consommateurs avaient fait l’objet d’une
étude plus approfondie. Les outils de planification stratégique, tels que l’analyse FFPM ou PEST, auraient permis d’identifier les facteurs qui représentaient une menace pour le succès de la C5 à l’étape de la planification stratégique tout en donnant la possibilité à l’équipe de comprendre que le projet était voué à l’échec dès le départ.
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