Durch die Ergebnisse einer kürzlich durchgeführten Umfrage wurde unser Interesse zum Thema „Abstimmung“ geweckt. Unter mehr als 500 deutschen Arbeitskräften gaben 75% der Befragten an, dass nicht genügend Zeit aufgewendet werde, um die Ausrichtung auf Risiken und Chancen zu gewährleisten. Wie viel Zeit sollte man investieren um eine solche Abstimmung sicherzustellen?
Erfahren Sie in unserem Interview mit Jeff Kearns, welche Erfahrungen er mit Abstimmungen in Projekten gemacht hat. Seine Erfahrungen zeichnen sich durch seinen Dienst als Marine Engineering Offizier in der Royal Canadian Navy und seine Arbeit als selbständiger Unternehmensberater seit über 20 Jahren aus. Mit seiner eigenen, unabhängigen Unternehmensberatung war er in verschiedenen Branchen als Lean-Six-Sigma-Experte und Projektmanager tätig.
Jeff Kearns, Direktor, T.J. Kearns Consulting
F: Was bedeutet Abstimmung für Sie im Hinblick auf Projekte und weshalb ist sie so wichtig?
Kearns: Für den Begriff „Abstimmung“ existieren mehrere Interpretationen. Erstens muss das Projekt auf die Geschäftsstrategie abgestimmt sein. Ohne Business Case kann das Projekt nicht gestartet werden. Ich befasse mich hauptsächlich mit Prozessoptimierungsprojekten und nutze die Lean-Six-Sigma-Methode DMAIC. In der Definitionsphase werden alle Stakeholder eingebunden. Wenn in diesem Stadium keine gemeinsame Vision und kein gemeinsames Verständnis des zu lösenden Problems zustande kommt, gibt es weder eine gemeinsame Ausrichtung noch ein konkretes Projekt.
Oft steht die persönliche Ebene einer effektiven Projektgestaltung und –Kommunikation im Weg. Manche Menschen sind schlichtweg pessimistisch und blockieren prinzipiell erstmal alles. Andere leisten vielleicht passiven Widerstand und beteiligen sich nicht. Auch unterschiedliche Kulturen innerhalb eines Unternehmens können verhängnisvoll sein, wenn etwa Mitarbeiter der Überzeugung sind, dass ihre Meinungen und Ideen ohnehin keine Rolle spielen.
Wenn Projektmanager ihre Teammitglieder nicht in die Lage versetzen, derartige Schwierigkeiten zu bewältigen, wird ein Projekt wahrscheinlich scheitern. So wichtig also ist die Abstimmung im Team.
F: Nach aktuellen Untersuchungen von Corel scheitert rund die Hälfte aller fehlgeschlagenen Projekte an mangelhafter Abstimmung im Team. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?
Kearns: Ich habe hierzu keine empirischen Daten, nur eigene Erfahrungen. Ich würde jedoch zustimmen, dass die meisten, wenn nicht sogar alle Projekte in mindestens einer Hinsicht scheitern, nämlich dann, wenn es keine Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie oder mit der Vision des Unternehmens gibt. Wenn sich Teammitglieder nicht abstimmen, wird unweigerlich Energie verschwendet. Manche Mitglieder übernehmen dann vielleicht einen überproportionalen Anteil der Projektarbeit, was jedoch keine effiziente Teamarbeit ist, sondern eben Energieverschwendung.
F: Welchen Herausforderungen sind Sie bei Ihrer Aufgabe die Ziele und Vorgaben eines Projekts unter den Beteiligten abzustimmen, begegnet?
Kearns: Bei der Arbeit mit Unternehmen, die einen Mangel an Reife aufweisen und deshalb den Projektmanagement-Ansatz nicht verstehen oder die schlecht organisiert und schlicht nicht in der Lage sind, Prioritäten zu setzen sowie die verfügbaren Ressourcen effektiv zu nutzen, geraten Projekte schnell ins Trudeln. Schwierigkeiten bei der Abstimmung im Team haben oft mit Blockierern und passiv-aggressiven Teammitgliedern zu tun. Diese Personen müssen frühzeitig identifiziert und mit geeigneten Maßnahmen eingebunden – oder im Notfall auch ersetzt werden.
F: Welche Probleme kann eine mangelhafte Abstimmung während der Umsetzungsphase eines Projekts verursachen?
Kearns: Mangelhafte Abstimmung ist ein Versagen der Projektleitung. Wenn ein erfolgreicher Projektmanager einen Gate-Prozess wie etwa DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) etabliert und von Beginn an alle relevanten Unternehmensebenen involviert, mindert dies das Risiko eines Scheiterns, räumt es aber nicht vollständig aus. Letztendlich entscheidend sind Engagement, Kommunikation und Führungsverhalten.
F: Wie hilft Ihnen MindManager konkret dabei, in den von Ihren verantwortlichen Projekten die Abstimmung im Team zu verbessern?
Kearns: MindManager ist während der Ideenfindung und der Projektplanung wirklich toll. Dank seines visuellen Charakters ist es ideal, um die Arbeitsschritte in einer übersichtlichen Struktur zu erfassen und dem Team einen Überblick über das gesamte Projekt zu verschaffen. Ich persönlich bevorzuge für das Anlegen von Projektstrukturplänen Organigramm-Maps.
Außerdem ist MindManager eine gute Ergänzung zu einem expliziten Projektmanagement-Tool wie etwa Microsoft Project. Ich habe schon erlebt, dass Projektmanager MS Project aufgerufen und begonnen haben, die Projektaufgaben Zeile um Zeile in die Excel-artige Tabellenstruktur des Programms einzugeben. Logischerweise sehen die Teammitglieder dann nur die Aufgaben, nicht aber den Kontext. Das große Ganze geht in den endlosen Zeilen mit Projektdaten verloren.
Und hier kommt einer der immensen Vorteile von MindManager zum Tragen: Man sieht alle Aufgaben im Kontext des Gesamtprojekts – den Wald UND die Bäume sozusagen. Sobald die Aufgaben definiert sind, können Informationen zu Bearbeitungsdauer, Ressourcen und Abhängigkeiten in MindManager ergänzt werden. Anschließend kann das Projektdesign zur Fertigstellung des Plans in ein anderes Tool wie Microsoft Project exportiert werden.
F: Setzen Sie MindManager ein, um mit Ihren Teammitgliedern Ideen zu sammeln und Projekte zu entwickeln?
Kearns: Ja. Meistens erstelle ich die erste Fassung eines Projektstrukturplans jedoch allein und hole dann die Teammitglieder dazu, um die Feinabstimmung vorzunehmen.
Brainstorming ist auf jeden Fall eine Stärke von MindManager. Es ist anderen Methoden – wie etwa der Anzeige eines leeren Word-Dokuments auf dem Bildschirm, in dem dann Ideen in Form von Listen erfasst werden – weit überlegen. Wenn die Teammitglieder erst einmal sehen, wie leicht ihre Vorschläge erfasst und wie rasch sie in der Mindmap dargestellt werden, beteiligen sie sich mit Begeisterung an der Ideenfindung. MindManager wirkt sich definitiv positiv auf den Prozess der Teambildung und der Abstimmung aus.
Wichtig ist jedoch, dass der Projektmanager zu Beginn der Brainstorming-Sitzung den Teammitgliedern das Programm und seine Funktionsweise vorstellt, damit jeder das Prinzip versteht.
F: Was würden Sie Projektmanagern raten, die vor der Herausforderung stehen, ihre Teams auf die Projektziele und die praktische Umsetzung auszurichten?
Kearns: Nach meiner Erfahrung haben „zufällige Projektmanager“ – also Führungskräfte, denen diese Rolle ohne jegliche formelle Ausbildung übergeben wird – oft große Schwierigkeiten mit der Projektleitung. Wer sich in dieser Lage befindet, sollte sich so umfassend wie möglich informieren: Lesen Sie Case Studies. Nehmen Sie an Schulungen teil, in denen Sie lernen, wie Sie Ziele und Zielvorgaben richtig definieren. Auch eine Zertifizierung als professioneller Projektmanager (PMP) kann nicht schaden. Hierbei lernen Sie Terminologie und Methoden kennen, die Ihnen beim Projektmanagement zugutekommen.
Die größte Herausforderung für jeden Projektmanager ist jedoch die Kommunikation. Mit einer Kombination aus Teammeetings und Einzelgesprächen binden Sie die Beteiligten ein und fördern das Engagement. Der größte Fehler, den Projektmanager machen können, ist nicht zuzuhören. Sie müssen dafür sorgen, dass sich alle Teammitglieder eingebunden fühlen und wissen, wie wichtig ihre Ideen sind. Zur Kunst der Gesprächsführung gibt es hervorragende Literatur, etwa „The Fifth Discipline“ („Die fünfte Disziplin“) von Peter Senge.
F: Gibt es noch etwas, das wir über MindManager und die Abstimmung im Team wissen sollten?
Kearns: MindManager ist ein Tool. Es kann nicht alle Aufgaben übernehmen; wenn es nicht mit anderen Instrumenten kombiniert wird, ist es schwer, ein Team nur mit diesem Tool abzustimmen und zu motivieren. Machen Sie sich mit seinen Stärken und Schwächen vertraut, damit es für Ihre Projekte optimalen Nutzen bringt.
Und denken Sie daran, dass MindManager nur ein Hilfsmittel ist. Es kann Ihnen die Aufgabe, Ihr Team optimal auszurichten, nicht abnehmen. Das müssen Sie selbst schaffen.
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Da haben Sie Glück! Er verwendet eine Work Breakdown Structure (WBS), um eine Abstimmung im Team zu etablieren. Davon waren wir so fasziniert, dass wir ihn dazu eingeladen haben, seinen WBS-Prozess in einem Webinar vorzustellen. Wir freuen uns, Ihnen dieses Webinar präsentieren zu dürfen. Schauen Sie es sich hier an!
Jeff Kearns, CD, rmc, PEng, PMP ist Absolvent des Royal Military College of Canada und diente als Marine Engineering Officer in der Royal Canadian Navy, bevor er seine Karriere in der Industrie begann. In den letzten zwanzig Jahren hat Jeff Kearns in verschiedenen Branchen als Lean-Six-Sigma-Experte und Projektmanager gearbeitet. 2005 entdeckte er MindManager und nahm die zahlreichen Vorteile des Mindmappings begeistert in seine Projektmanagement-Methodik auf.
